年底到了，职场人都开始期盼着拿年终奖。同时，也有不少人会怀揣着拿完年终奖就跳槽这样的心理，似乎这也是我们中国式职场的一大特色。

01若是机会好，年终奖也可放弃

说一个真实的例子，我有个大学同学，以前在A公司做技术部经理，前段时间他收到了B公司一个offer。相比较在A公司的工作，B公司是上市企业，给的职位还是技术总监，收入大概翻了一倍，同时额外提供股权激励。由于B公司给他的入职时间是12月底，而A公司的年终奖一般都要在年后3月份发放，前前后后就差了一两个月，可就是这一两个月的时间决定着他能否拿到5万元的年终奖。我这位老同学深思熟虑以后，不想放弃这么好的机会，最终还是选择辞职，加入B公司。

当他在我们同学群里说这件事的时候，很多人都说他蠢，为啥不和B公司再商量下，是否可以等到拿完年终奖再入职呢？他说明了自己的理由：我也想过去提要求，但是人家给offer时已经说的很明确了，12月底入职是公司整体组织架构调整的需要，希望能克服困难，所以我再去协商恐怕不妥。而且，真要算这笔经济账，放弃年终奖其实并不亏。对同学这个决定，一开始我也是抱着不理解的心态。后来冷静分析了情况，我觉得他做的非常正确。

第一，单纯从跳槽时机而言，年后拿到年终奖再走未必就是好选择。因为很多人都是一样的心态，所以年后释放出来的岗位，很可能比较“鸡肋”，毕竟原来岗位的人员就是这样抛弃它的。反倒是年前有些公司因为业务扩张，或者组织调整，需要有新增岗位，机遇往往更好。

第二，从职业规划考虑，B公司比A公司提供的平台更大，职位更好，是更有利于他个人职业发展的，如果想迎接挑战、尝试不一样的人生，放弃年终奖只是一种必须投入的代价。当你获得这样的机会并得到成长后，回过头来看，当初这点年终奖也许根本微不足道。

第三，从经济衡量的角度，B公司给的收入翻倍，还有非常诱人的股权回报，我想损失的这几万元年终奖，一年内也许就回来了。所以，从这些因素来看，机会好的时候，年终奖真的不再是跳槽的拦路虎。

02别让年终奖成为一种“鸡肋”

年终奖，顾名思义是到了年终企业给予员工的一种物质激励，也是对员工一年来工作的肯定。可最近我发现，年终奖却成了不少员工心目中的“鸡肋”。为什么会出现这种情况呢？我大致分析了几点原因：

1.经济环境的影响

记得去年年底，有则新闻上了热搜，说的是美国电子烟创业公司宣布掏出20亿美元，作为年终奖发放给旗下的1500名员工。这么分下来，每个人平均分到的年终奖高达130万美元！当时有位互联网公司的程序员就评论说：羡慕嫉妒恨，那都是别人家的年终奖！我们公司今年业绩下滑，年终奖有没有都不知道……

从2018年开始，资本在互联网出现退潮，不少企业的生存都出现了问题，网友们没有高额的年终奖可晒，在朋友圈里越来越多是关于裁员和奖金缩水的消息。年终奖都没有指望了，员工又有啥留恋的呢？

2.公司领导的影响

在很多中小企业，年终奖的多少，往往是由公司领导来确定的。碰上开明的领导，发年终奖是员工的一大幸事；而碰上无德的领导，年终奖啥的都别太放在心上了，洗洗睡吧。

我有个亲戚，在一家生产企业上班，年初老板从外部引进了一位职业经理人来当总经理。结果这位新领导一来就开始给员工缩支节流，到了年底，人事部公布出来今年员工的年终奖就是一箱苹果（水果），而去年起码还有一个苹果（手机）的标准。这一对比，反差太大，所以员工们都炸了锅！有些人干脆连“年终奖”也不要了提出辞职，毕竟给这样抠门的领导留下来继续干，太不值得。

3.年终奖发放缺乏明确的标准

有一些公司缺乏科学、合理的绩效激励体系，在确定不同员工年终奖发放额度时没有相应的依据。比如凭着管理者个人印象来发放，或者干脆所有员工都一刀切，反正干多干少、干好干坏都差不多，实际上没有起到任何的激励作用，反而“劣币驱逐良币”，伤害了那些工作高效、不断给企业创造价值那些员工的积极性。

综上所述，当年终奖已变成了“鸡肋”，员工跳槽时还会在乎吗？

03HR该如何留住，不要年终奖就离职的优秀员工

对于员工的留存和离去，企业HR既是主动的，也是被动的。年底了，遇到那些不要年终奖都会提离职的优秀员工，你千万不要觉得人家傻。正如马云所言，员工离职的原因林林种种，但归根到底就两条：一是钱给少了；二是心受委屈了。

所以年底了，面对这一波“离职潮”，HR要帮企业留住这些优秀员工，一定得从物质和精神等多方面着手。

1.年终奖的设计要具有激励性

大凡优秀的企业都会以差异化的方式来制定员工年终激励方案。金钱往往只能满足人物质层面的需求，而个性化的激励措施还能满足心理层面的需求，只有二者完美结合，才能让年终奖产生最大的激励效果。

对公司高层的年终奖，可以采用现金与股权、期权相结合的方式，让高层领导的个人利益与企业长期发展紧密结合在一起；对公司中层及业务骨干，他们除了渴望高薪以外，更关注自己事业发展和职业能力的提升，比如提供多元化的晋升渠道和培训深造的机会等；对基层员工来说，年终奖发放则尽可能体现“多劳多得”原则，而不是“普惠制”。

2.做好员工的职业规划

我做了这些年HR，发现许多员工从入职开始到工作几年，都会存在这样的疑问：我能在公司里获得怎么样的发展？

其实这个问题的内涵有很多，包括对企业整体发展预期的一种感知，还包括公平性、组织氛围、个人期望等等。解决这个问题，就需要我们HR和各级管理者一起，对员工在企业中的职业成长负责，给予给他们贴切的愿景，描绘其个人职业发展的蓝图。当一个员工对自身在企业中的发展充满信心，目标感清晰，那么也就不容易为外界的各种诱惑所动。

3.加强企业文化“三力”

要加强企业文化建设，需发挥好“三力”：

一是引导力，即要用正确的观念形态引领员工去实现预期的目标，比如华为提倡的“狼性文化”；

二是凝聚力，即通过改变组织氛围，改善员工之间的沟通方式，同时增强员工的集体荣誉感和归属感；

三是提升力，即对员工的全面发展和组织文明程度起到提升作用，一个组织能通过自己的文化孕育一代又一代的优秀员工，这才是文化的最高境界。

俗话说：招人难，留人更难。年底到了，HR要解决留人难题，需要考虑的并不是个体的问题，更应该系统地建立起留人机制，包括年终奖怎么发、职业通道如何设计、企业文化怎样建设等等。只有打造一个完整的体系，我们才能从宏观层面上把优秀的人才留得更久。